نعرض لك أهم وأحدث الأخبار في المقالة التالية:
التخطيط الاستراتيجي للتحول الرقمي ، اليوم ، 1 يوليو 2025 04:41
يتمثل التخطيط الاستراتيجي للتحول الرقمي في المنظمة في وضع خطة طويلة المدى للوضع الحالي (الحالي) في التحول الرقمي إلى المستقبل. يمكن القول أن التخطيط الاستراتيجي للتحول الرقمي هو الإجابة على ثلاثة أسئلة:
1- ما هي الحالة الحالية للتحول الرقمي في المنظمة؟
2- ما هو الوضع المستقبلي الذي تريد المنظمة الوصول إليه في مجال التحول الرقمي؟
3- كيف سيتم نقل الوضع الحالي إلى المستقبل؟
تشير العديد من المراجع إلى أن الخطة الاستراتيجية تتراوح من 3 إلى 5 سنوات ما لم تكن هناك أسباب تتطلب فترة 5 سنوات أو أكثر. في رأيي ، تعتمد مدة الخطة الاستراتيجية أو التحول الرقمي بشكل عام بشكل عام على عدد من العوامل ، بما في ذلك ما يلي.
1- حجم المنظمة إنساني وجغرافيا.
2- مستوى استحقاق الحالة الداخلية الحالية للمنظمة في مجال التحول الرقمي.
3- طبيعة الوضع الخارجي المحيط بالمنظمة.
4- الوضع المستقبلي الذي تستهدفه المنظمة التي تمثلها الرؤية والأهداف الاستراتيجية ومؤشرات الأداء.
5- قابلية الاستخدام للدعم المالي والأخلاقي.
6- طبيعة التغيير في مجال العمل (بطيء ، متوسط ، سريع).
على الأرض ، بعض الخطط الإستراتيجية التي شوهدت لمدة 3-5 سنوات ، بعضها من 5 إلى 10 سنوات ، وبعضها يبلغ من العمر 15 عامًا ، وبعضها يزيد عن 15 عامًا. على سبيل المثال: تعتبر معظم الخطط الإستراتيجية للتحول الرقمي بعض الخطط الاستراتيجية لمدة 3-5 سنوات ، 3-5 سنوات ، وخطط استراتيجية في عدد من الجامعات السعودية لمدة 10 سنوات ، ورؤية المملكة لمدة 2030 عامًا ، ورؤية الكويت لمدة 18 عامًا تقريبًا ، وعمان رؤية 2040 ، حوالي 20 عامًا ، رؤية إندونيسية 2040 ، 2040 عامًا. وفقًا لذلك ، يمكننا تقسيم مدة الخطة الاستراتيجية إلى ما يلي: قصير (3-5 سنوات) ، الأوسط (5-10 سنوات) ، طويلة (10-15 سنة) ، طويلة جدًا (أكثر من 15 عامًا). في رأيي ، إذا كانت مدة الخطة الاستراتيجية أكثر من 10 سنوات ، فمن الأفضل تقسيمها إلى خمس خطط استراتيجية استراتيجية ثلاثية أو ثلاثية. على سبيل المثال ، إذا كانت الخطة الاستراتيجية 15 عامًا ، فيمكن تقسيمها إلى خطة ثلاث سنوات: يمكن تقسيم الخطة الخمسة الثالثة إلى الخطة الخمسة الأولى أو الخمسة الثلاثية. أما بالنسبة للرؤية ، أعتقد – أن تكون رؤية لمستقبل بعيد أو إلى الأبد – من منظور إنساني ، فقط في معرفة الله – ويتم تحديثه لاحقًا وفقًا للتطورات. ثم يتم تقسيمها إلى خطط استراتيجية تدريجية ، ثم يتم تقسيم كل خطة استراتيجية مرحلة إلى خطط تشغيلية سنوية ويتم تقييم الأداء على أنه نصف أو سنوي في كل ربع.
ستتم مناقشة الأسئلة الثلاثة المذكورة أدناه في بداية المقالة التي يمكن الإجابة عليها من خلال إعداد الخطة الاستراتيجية للتحول الرقمي ويمكن قياسها لإعداد الخطة الاستراتيجية في أي مجال.
السؤال الأول: ما هو الوضع الحالي للتحول الرقمي للمنظمة؟
تتضمن الإجابة على هذا السؤال تحليل الحالة الداخلية والخارجية الحالية للمنظمة. في هذا الإرسال ، يتم استخدام سلسلة من المركبات ، بما في ذلك ما يلي ،:
1- تحليل SWOT الذي يحلل الوضع الداخلي من حيث أقوياء ونقاط الضعف (W) ويحلل تحليل لمستوى الإنجاز في الخطة الاستراتيجية السابقة ، إن وجدت ، وتحليل فرص الحالة الخارجية (O) والتهديدات (T).
2- تحليل PESTEL الذي يحلل الوضع الخارجي في البيئة من حيث السياسية والاقتصادية والاجتماعية (الدينية) والفني (T) والبيئة (E) والقانونية (L). التحليل القانوني (L) لضمان الامتثال للتحول الرقمي على المستويات المحلية والوطنية والإقليمية والعالمية ، لضمان الامتثال للوائح واللوائح والتعميمات والتوجيه والسياسات والإجراءات ، ومتابعتها وتحليلها والامتثال للجانب القانوني والجانب الاجتماعي. إذا كانت المنظمة مربحة ، فمن الضروري إضافة تحليل القوى الخمس للميناء وتحليل نموذج العمل (UN) إلى المركبات السابقة. قد يكون من المفيد استخدام أدوات التحليل الأخرى التي لا يمكن ذكرها: تحليل TOWS (TOWS) ، تحليل McKinsey (7S) ، تحليل بطاقة الأداء المتوازن (BSC) وما إلى ذلك.
السؤال الثاني: ما هو الوضع المستقبلي الذي تريد المنظمة الوصول إليه في منطقة التحول الرقمي؟
الإجابة على هذا السؤال ، والمقارنات المرجعية والتحليل ، والرؤية ، والرسائل ، والقيم ، والأهداف الاستراتيجية (في بعض الأحيان الأهداف العامة أو الأهداف الأولى على المستوى) ، والاسهدف الفرعي (أهداف المستوى الثاني) -بما في ذلك عدد من الموضوعات ، بما في ذلك بعض الخطط ، إضافة بعض الخطط ، وهدف آخر (المستوى الثالث) -مؤشرات الأداء.
على الرغم من أن مؤشرات الأداء (KPIs) قد تمت كتابتها بشكل متكرر في نهايات وثيقة الخطة الاستراتيجية ، إلا أنها تعتبر المقياس الكمي لأداء الخطة الاستراتيجية ، وبالتالي يجب اختيار حذرة ومنطقية وحكمة ، لذلك لا ينبغي أن يكون متواضعًا للغاية ولا يصعب تحقيقه. يمكن الحصول على مؤشرات الأداء من الموارد العالمية أو الإقليمية أو الوطنية أو المحلية (المراجع) (المراجع) (المراجع) (المراجع) (المراجع) (المراجع) (المراجع) (المراجع) (المراجع) (المراجع) (المراجع)) أو المؤسسة نفسها. أعتقد أنه لا يوجد أي إشارة إلى مؤشر أداء واحد أو أكثر ، ولكن إذا رأى فريق إعداد الخطة أهمية الوجود ، فلا يوجد شيء يمنع الفريق من إنشاء قيمة مناسبة لهذا ، شريطة أن تكون الانتخابات منطقية وحكيمة. بالإضافة إلى ذلك ، من المتوقع تنفيذ مؤشرات الأداء والأهداف التفصيلية للخصائص الذكية (الذكية): محددة (م) ، تم التحقق منها (تم الحصول عليها) (أ) ، الرؤية ، الرسائل والأهداف الاستراتيجية (ص) ، والتي يتم تحديدها في الوقت (T). يتم وضع كل مؤشر على بطاقة يظهر: الاسم ، التعريف ، طريقة القياس ، وقت القياس ، القيمة الهدف ، القيمة الحالية (إن وجدت) ، الغرض المرتبط ، المرجع (إن وجد) ، إلخ.
قد يكون للمهام والسلوكيات في المقارنات المرجعية على الأطراف الأخرى أماكن للإجابة على هذا السؤال – السؤال الثاني – السؤال الثاني أو للإجابة على السؤال الأول ، وحقيقة أن الشيء المهم هو ، والتشابه بين المنظمة والسلطات المنتخبة يمكن أن يكون أفضل ، واختيار جيد للغاية للأطراف الأخرى يمكن أن يكون منطقيًا وحكيماً.
السؤال الثالث: كيف سيتم نقل الوضع الحالي إلى الوضع المستقبلي؟
تتضمن الإجابة على هذا السؤال عددًا من الموضوعات ، بما في ذلك ما يلي: المدة الإجمالية للخطة ، وتنفيذ مؤشرات الأداء المقترحة والمشاريع والمبادرات ، وتحليل المخاطر والإجراءات العامة للتعامل معها.
يحتوي كل مشروع على بطاقة توضح ما يلي: (اسم المشروع ، الهدف العام ، المخرجات الأساسية ، الأهداف ومؤشرات الأداء التي ستؤثر عليه ، إلخ). كل خطر محتمل له حب يشرح: (الاسم والوصف والاحتمال والأداء المؤشرات التي ستؤثر عليه في حالة الحدوث ، والإجراءات العامة للتعامل معها ، وما إلى ذلك).
في نهاية المقالة ، قيل أن الإجابة على الأسئلة السابقة تتطلب سلسلة من المراحل التي بدأت في التخطيط وتحكيم شهادة الخطة الاستراتيجية وتحصينها ، إن أمكن ، ولتحكيمها. مرحلة التخطيط للتخطيط: إنشاء خطة لإعداد الخطة والتدريب وتحديد أصحاب المصلحة (أصحاب المصلحة) ، وتحديد خطة تنفيذية لإعداد خطة استراتيجية ، ثم تتكون من سلسلة من المهام التي تشرح أنها تبدأ في إعداد خطة استراتيجية لهذه المرحلة. كما يتطلب إدراج أصحاب المصلحة (أصحاب المصلحة) على الأكثر أو طوال المرحلة من خلال ورش العمل والدراسات الاستقصائية والمقابلات وغيرها. على سبيل المثال ، لا يقتصر أحد أصحاب المصلحة في خطة استراتيجية للتحول الرقمي في جامعة حكومية سعودية على الجامعة: من المديرين (الإدارة العليا ، “الوسط ،” العالم) ، وتصنيفات مختلفة (المديرين ، والفنيين والأكاديميين) ، من خارج الجامعة ، وتكنولوجيا المعلومات ، وتكنولوجيا المعلومات وتكنولوجيا المعلومات وتكنولوجيا المعلومات وتكنولوجيا المعلومات وتكنولوجيا المعلومات. iletişim bakanlığı ، iletişim bakanlığı ، iletişim bakanlığı ، iletişim bakanlığı ، bakanlık bakanlığığığığığığığığığığığığı ğıkıkıkığığı ، bakanık. Bakanlığı ، Bakanlık Bakanlığı ، Bakanlık Bakanlığı ، Bakanlık Bakanlığı ، Bakanlık Bakanlığığı ، Bakanlık Bakanlığığı ، Bakanlıkığığığığığığشي ، باكانلكانليك. Bakanlığı ، Bakanlık Bakanlığı ، Bakanlık Bakanlığı ، Bakanlık Bakanlığı ، Bakanlık Bakanlığığı ، Bakanlık Bakanlığığı ، Bakanlıkığığığığığığشي ، باكانلكانليك. Bakanlığı و Mezunlar و Ebeveynler و Bilgi وبعض الشركات المتخصصة في تكنولوجيا الاتصالات … إلخ.